Accompagnement du changement
Les changements dans les organisations
Les changements en entreprise peuvent être appréhendés sous des angles aussi divers que financiers, organisationnels, techniques, culturels ou managériaux. Le changement n’est pas un but en soi, il doit amener des nouvelles perspectives à l’organisation, pour cela, il est nécessaire de conduire et d’accompagner ce changement afin qu’il permette d’atteindre les cibles visées. La conduite du changement a pour objectif principal de faire le lien entre la volonté de l’entreprise de s’adapter à une priorité et la mise en œuvre effective « sur le terrain » de la décision. C’est à dire il faut parvenir à convertir la volonté de transformer de la direction en une multitude de manière de faire et de penser, toutes différentes mais synergiques.
Une intervention extérieure doit aider l’organisation à atteindre les objectifs, elle soutient les décideurs dans la conduite du changement.
L’intervention avant d’être menée nécessite une étude préalable destinée à repérer et situer les points suivants.
1) les différentes phases de changement,
2) les modes d’accompagnement de sa mise en œuvre
3) les motivations qui ont justifié les changements
4) les freins et les élans que peuvent avoir les personnes à adopter les nouveaux comportements conformes aux changements attendus par la Direction.
Il est indispensable d’aider les personnes à se représenter et à se projeter dans l’entreprise ayant changé, à y trouver leur place. Enfin il est nécessaire de les accompagner de façon à ce que leur comportement aille dans le sens attendu.
Les adaptations comportementales sont plus ou moins longues à intervenir, et chacun a son rythme, mais elles sont un passage obligé dans une organisation, ou face à un nouveau statut pour s’y intégrer et s’y maintenir.
Les changements de nature stratégique se propagent par phase dans les organisations, décréter un changement n’induit en rien sa réalisation effective.
De nombreux auteurs ont cherché à modéliser le phénomène.
K Lewin a été dans les premiers à observer et à modéliser les phases des changements dans les organisations (dégel, transition et gel) mais aussi, à mettre en évidence une résistance innée de l’être humain aux modifications de son environnement, en général et son milieu professionnel, en particulier.
Plus proche, des phases cliniques du deuil, Buchana et Huczynski (1997) listent quant à eux, le déni, la colère, le marchandage, la dépression puis l’acceptation.
Selon Carton, cinq étapes aussi sont nécessaires à l’aboutissement de l’intégration du changement. Elles sont le refus, la résistance, la décompensation, la résignation et l’intégration, décomposée en intégration conceptuelle et intégration comportementale.
Les personnels sont d’abord dans le refus de comprendre ce qui est demandé, puis dans une phase de résistance plus ou moins longue selon la réaction du corps social, ensuite vient la décompensation (où les personnes se sentent vaincues) enfin la résignation (les inconvénients du changement semblent toujours prévaloir, mais le sujet se résigne à ce changement) pour parvenir à l’intégration, conceptuelle tout d’abord (la nouvelle situation fait désormais partie de la représentation qu’a le sujet de son futur) et pour atteindre en dernier lieu l’intégration comportementale où les anciennes habitudes sont abandonnées pour les nouvelles. Nous notons, dans le cadre de notre travail l’intérêt, déjà cité, de la distinction faite par l’auteur, entre intégration conceptuelle et comportementale du changement.
La motivation et les résistances
Les risques d’échecs d’une action de changements sont nombreux, surtout si l’on considère ne pas aboutir lorsque la cible comportementale ou structurelle visée n’est pas atteinte entièrement. Il y a souvent des ajustements qui ne sont pas prévus et modifient le réalisé.
Le niveau d’information, le support social (soutiens émotionnel, d’estime, informatif, matériel ou financier) venant des collègues, des supérieurs, de l’extérieur peut aider les destinataires du changement à s’adapter.
Pour favoriser le changement, il semble nécessaire que les personnes aient conscience de leur intérêt personnel à changer.
